Uvođenje i / ili unapređenje funkcije kontrolinga u kompaniji

Uvođenje i/ili unapređenje funkcije kontrolinga u kompaniju (upravljačkog računovodstva)

 

Omega Consulting Team

Omega Consulting Team

 

Mudar kapetan koristi navigacione instrumente kako bi ostao na pravom kursu. A mi?

Kompanijama je, u najmanju ruku, potreban takav menadžerski alat koji će im omogućiti:

Finansijska analiza poslovanja kompanije – predstavlja tzv. „nulti korak“ i početnu aktivnost u projektu sa sledećim ciljevima:

  • da podnesu sve veći i veći pritisak konkurencije i
  • vođenje kompanije pravom stazom u uspešnu budućnost, odlukama zasnovanim na „izmerenim informacijama“ iprema „predvidljivom scenariju“.

 

S obzirom na to da je za uspešno upravljanje celom kompanijom, sastavljenom od velikog broja podsistema, potrebna „velika slika“, ona se slaže poput puzzle-a, upravo u kontrolingu. Istraživanja u savremenoj poslovnoj praksi razvijenih ekonomija, pokazuju da čitavih 40% od svih informacija u kompaniji potiče iz računovodstva (o prošlim i sadašnjim promenama). Ali… Glavni problem sa kojim se svako od nas i vas kroz praksu susreo ili će se tek sresti, jeste da je finansijsko računovodstvo tradicionalno orijentisano ka eksternom izveštavanju i eksternim korisnicima poslovnih izveštaja i spram toga, informaciono postavljeno i organizovano i retko kada u mogućnosti da pruži konkretne odgovore na neka od „vrućih“ upravljačkih pitanja:

Koji proizvodi ili usluge su “zvezde”? Prema kojim kriterijima trebamo selektovati ključne kupce? Jesu li marketinške aktivnosti povećale prodaju i koliko? Koje je tržište najslabije raslo i zbog čega? Isplati li se uvoditi treću smenu? Koji kupci su profitabilni, a koji ne? Da li podjednako zarađujemo na svim proizvodima? Koliko moram prodati da bi došao do „pozitivne nule“? Da li nastaviti rad sa svim dosadašnjim kupcima? Šta raditi sa prodajnim asortimanom? Koliko od razlike u ceni kompanija realno zarađuje? Kako „ispravno“ izračunati cenu koštanja naših proizvoda/usluga?

Odgovori na ova pitanja se ne nalaze u tradicionalnom računovodstvenom sistemu. Zbog toga je menadžerima potreban savetnik i pouzdan saradnik pri donošenju ispravnih poslovnih odluka, koji uz pomoć „tvrdih“ ekonomskih znanja pomaže pri pronalaženju optimalnih rešenja i koji jezik brojeva izvučen iz konteksta poslovanja, pretvara u priču o trenutnim mogućnostima i snagama, o slabostima i pretnjama. Upravo tu je mesto novoj poslovnoj funkciji – kontrolingu.

Kontroling je zasnovan na prethodnom uvođenju menadžerskog ili upravljačkog računovdstva, okrenut internom izveštavanju, menadžerima, vlasnicima, direktorima treba, zapravo, da ponudi sasvim nešto drugo. Ovde ne važe pravila kao u finansijskom računovodstvu. Ovde se kreiraju pravila u skladu sa poslovnim procesima i specifičnostima poslovanja određene kompanije. Šta je to tačno, znaće se tek nakon detaljnog istraživanja, dubinskog proučavanja u svim elementima poslovanja i potreba korisnika, što će biti i dobar temelj za osmišljen i unapređen sistem evidencije poslovnih promena za interno izveštavanje, a samim tim i odličan input za prilagođavanje informacionog sistema.

Uvođenje kontrolinga u kompaniju podrazumeva niz međusobno povezanih i uslovljenih aktivnosti i zahteva jasno definisan redosled koraka, ali i blisku saradnju sa:

  • menadžmentom (zainteresovani menadžment koji dobro razume finansije i poslovne procese, te može kompetentno tražiti i koristiti dobijene informacije);
  • računovodstvom (usmerenim i na interne, a ne samo na eksterne korisnike);
  • IT – informatičkom podrškom (adekvatan informacioni sistem prilagođen poslovanju baš Vaše kompanije koji omogućava dobijanje dovoljno relevantnih podataka u zadovoljavajućem periodu vremenu).

 

Ove aktivnosti obuhvataju:

The “Quick Assessment” finansijsko – računovodstvene funkcije u kompaniji;

Zašto: Nedovoljna razvijenost, neprilagođenost računovodstva i nerazumevanje zahteva i potreba savremenog upravljanja i kontrolinga, ostavlja kompanije i menadžere u „mraku“ sa ogromnom količinom potpuno neupotrebljivih podataka na osnovu kojih se ne mogu donositi upravljačke odluke. Kompanija je „crna kutija“ za sve. Računovodstvo radi računovođa i države nije od koristi menadžerima.

Kreiranje nove ili prilagođavanje postojeće organizacione strukture sa aspekta profitne logike;

Zašto: Kontrola je poslednji korak u procesu upravljanja i kontrolinga. Ali, najveći i najčešći problemi vezani za sistem kontrole povezani su sa prvom fazom – procesom dizajniranja i kreiranje sistema koji treba pratiti i kontrolisati – stoga se rešenje mora tražiti na samom početku. Prilikom dizajniranja organizacione strukture mora se voditi računa i o narednim koracima. Napravljena greška na početku, skupo košta na kraju.

Definisanje mesta troška na nivou organizacione jedinice i prilagođavanje kontnog plana;

Zašto: Svaki prihod i svaki rashod pripadaju tačno definisanom mestu u organizaciji. Kada je sve „na gomilu“ nemoguće je identifikovati mesta za poboljšanje i akcije koje treba preduzeti. Postojeći, zakonom propisani, kontni plan mora se prilagoditi novim potrebama.

Definisanje načina raspodele indirektnih troškova poslovanja na mesta izvora prihoda;

Zašto: Svaki profitni centar (zvao se on kupac, proizvod, kanal distribucije, geografsko područje), pored svojih direktno pripadajućih rashoda, mora da pokrije i srazmeran deo indirektnih troškova. U suprotnom, nemamo potpunu informaciju koliko i ko sve doprinosi konačnom rezultatu kompanije, što kasnije može da rezultuje potpuno pogrešnim menadžerskim odlukama.

Definisanje politike internih ekonomskih odnosa;

Zašto: Politikom internih ekonomskih odnosa uspostavljaju se pravila obračunavanja prihoda i rashoda između organizacionih jednica, a u cilju utvđivanja što realnijeg ostvarenog rezultata na kraju svakog meseca. Jasnim definisanjem „pravila igre“ i upoznavanjem svih relevantnih činilaca u poslovanju kompanije sa njima, sprečavaju se stalne nejasnoće oko obračuna i pojava iznenađenja ostvarenim rezultatima. Kreirajte sopstveni model merenja, koji će uvažiti sve specifičnosti poslovanja određene kompanije.

Definisanje i standardizacija izgleda poslovnih izveštaja;

Zašto: Poslovni izveštaji kao najvažniji proizvodi kontrolinga imaju svoju jasnu svrhu – da istinito, nedvosmisleno, jezgrovito prikazuju trenutno stanje i položaj kompanije, i da istražuju i ponude moguća buduća kretanja i moguće scenarije budućnosti. Da bi se obezbedila njihova uporedivost u različitim vremenskim periodima, jedan od zahteva je i njihova standardizacija, koja ne isključuje mogućnosti daljeg unapređivanja.

Uvođenje procesa planiranja u okviru svih organizacionih celina kompanije;

Zašto: Na početku svakog poslovnog procesa mora biti planiranje. Planiranjem kompaniju usmeravamo ka budućnosti. Menadžment postavlja kratkoročne poslovne ciljeve na osnovu strateških ciljeva, a kontroling ih pretvara u finansijski oblik, i daje okvire u kojim se poslovanje treba odvijati.Vođenje organizacija bez scenarija mogućih situacija poslovanja, za menadžment može biti neizvestan posao. Nije li već dosta neizvesnosti i bez toga? Planiranje pomaže da se definišu što realnija očekivanja kako od strane vlasnika, tako i menadžementa i zaposlenih. Ne zaboravite, svaki pojedinac je nezadovoljan ukoliko dobije manje od očekivanog! Izbegnite potencijlne konflikte i nerazumijevanja i potrudite se  da definišete očekivanja svih zainteresovanih strana što je realnije moguće. Pripremite kompaniju za stimulativan model nagrađivanja koji se zasniva na merenju ostvarenja plana.

Uspostavljanje sistema izveštavanja, praćenja i analiziranja rezultata na mesečnom nivou za celu kompaniju i po organizacionim jedinicamadefinisanih organizacionom strukturom;

Zašto: Kontroling ne može biti cilj samom sebi. Između procesa planiranja i kontrole postoji jasna veza – planiranje je proces kojim se definišu ciljevi i načini postizanja istih, dok je kontrola proces kojim se mere i usmeravaju ostvareni rezultati u skladu sa postavljenim ciljevima organizacije. Kontroling je upravo sistem koji treba da omogući kontinualno i redovno izveštavanje o ostvarenim rezultatima i njihovo poređenje sa planiranim, kojim se obezbeđuju neophodne operativne i finansijske informacije koje usmeravaju menadžerske odluke i aktivnosti, podstiču određene oblike ponašanja u kompaniji i demotivišu druge, podržavaju i kreiraju vrednosti u kompaniji koje se smatraju neophodnim za ostvarivanje strateških ciljeva. Na osnovu redovnih finansijskih analiza poslovanja na mesečnom nivou (ocena boniteta kompanije na osnovu bilansa stanja, bilansa uspeha, racio analize, CVP analize…) stvara se podloga koja predstavlja osnovu za donošenje i sprovođenje korektivnih upravljačkih odluka; bez ovakvog sistema sve prethodno je nemoguće.

Uvođenje / unapređenje pogonskog računovodstva;

Zašto: Ova usluga se pre svega odnosi na one kompanije koje organizuju sopstvenu proizvodnju gotovih proizvoda ili pružanje usluga, u cilju obračuna cene koštanja sopstvenih proizvoda ili usluga. Nepoznavanje cene koštanja vaših proizvoda ili usluga drastično smanjuje mogućnost (onemogućava) utvrđivanja ostvarenog poslovnog rezultata kompanije. Znate da li i koliko zarađujete? Na koji način odrediti prodajnu cenu ili rabatnu politiku i uslove plaćanja? Dodatni problem predstavlja promenljivost cijene koštanja u zavisnosti od stepena korišćenje kapaciteta i načina raspodjele indirektnih proizvodnih troškova. Na osnovu kojih kriterijuma vršiti raspodelu indirektnih troškova, a da ne utičemo na pogrešno formiranje cene koštanja i potencijalne zarade za pojedinačne proizvode? Kako pratiti nedovršenu proizvodnju, čiji rast direktno utiče na likvidnost kompanije?

Uvođenje sistema ključnih indikatora uspešnosti (KPI – Key performance indicators);

Zašto: Nakon strateškog planiranja, pravljenje organizacione strukture, selekcije kadrova i jasnog definisanja radnog delokruga, sledeći logičan korak je postavka ciljeva za kompletnu organizaciju. Pravljeni da usmeravaju svaki deo organizacije u željenom smeru, ciljevi i njihovi pokazatelji uspešnosti ostvarivanja (KPI – Key Performance Indicators) su ujedno i parametri ocenjivanja rada organizacionih celina, ali i svakog pojedinca i najčešće dobra osnova za različite sisteme nagrađivanja. Postavka ciljeva kao i kontinuirani rad na podizanju kompanijske sposobnosti da ih dostigne, predstavlja veoma važan kako motivacioni tako i razvojni, pokretački faktor svakog preduzeća. Merenjem realizacije u odnosu na plan, mogu se precizno utvrditi oblasti koje treba unaprediti u različitim aspektima (organizacionom, intelektualnom, finansijskom, motivacionom). Najbolje odluke su one koje se donose u skladu sa realnim mogućnostima kompanije, a to treba redovno meriti i kontrolisati. Takođe, prethodno nema alternativu u nameri da se uvede stimulativan sistem nagrađivanja u kompaniji i predstavlja obavezan preduslov. Upravljanje na osnovu ciljeva predstavlja osnovni upravljački model u savremenim uslovima poslovnja hiperkonkurencije.