10 problema sa kojima se u svom radu suočavaju HR menadžeri

S obzirom na relativno kratku istoriju funkcije ljudskih resursa u organizaciji, ne čudi činjenica da se HR menadžeri u svom svakodnevnom radu susreću sa puno izazova. Na bazi naše konsultantske prakse, delimo sa vama 10 problema sa kojima se HR menadžeri suočavaju u svom poslu.

Kompanija ne ulaže dovoljno u emplojer brending.

Radna snaga na tržištu nije zainteresovana da radi kod nas.

Rat za talente je sve žešći. Da bi kompanija dobila prave kandidate na pravim pozicijama, strategija regrutovanja više ne može biti pasivna. Da biste ostali ispred svoje konkurencije, organizacija treba da investira u izgradnju autentičnog i privlačnog brenda poslodavca. Prema najnovijim istraživanjima:

40% kompanija navelo da mora da uvrsti u svoju strategiju dolaženja do kvalitetnog kadra emplojer brending
59% HR menadžera namerava da više ulaže u svoj brend kao poslodavca

Izgradnja efektivnog brenda poslodavca i komunikacija onoga što nudite kao vrednost zaposlenima (Employee Value Proposition) se ne dešava preko noći. EVP zahteva istraživanje, vreme i ljude, da ne spominjemo promenu ponašanja u celoj kompaniji kako bi EVP zaista i zaživeo.

Na oglas za posao mi se ne javlja dovoljan broj adekvatnog kadra.

Kako da obezbedim kvalitetnije kandidate za konkurs?

Kako da proces selekcije bude efikasniji?

Pored neadekvatne slike poslodavca u javnosti, postoje i drugi razlozi zbog kojih se efekti selekcije smanjuju. Kompanije ne mogu više da dozvole sebi da imaju slabo napisane ili “copy-paste” oglase.

Više nije dovoljno samo dobro definisati opis posla. Podrazumeva se da kompanija zna tačno koje su to neophodne kompetencije i karakteristike za poziciju koju oglašava. Istraživanja pokazuju da sam jezik i način na koji je oglas napisan ima uticaj na broj i kvalitet prijavljenih kandidata. Pogotovo kada se radi o menadžment i tehnološkim pozicijama.

Odlaze nam dobri, a ostaju loši kandidati.

Konkurencija nam krade kadar.

Dok se kompanija fokusira na zapošljavanje novih ljudi, nikako ne sme da zapostavi postojeće zaposlene. Podjednaka pažnja je neophodna kako bi se zadržali kvalitetni zaposleni.

A još je veći fokus na postojećim zaposlenim u slučajevima kada je kompanija u fazama rasta i razvoja.

Blagovremeno identifikovanje i ulaganje u razvoj i napredovanje zaposlenih je ono što će kompaniji doneti značajnu konkurentsku prednost. Jer zaposleni koje prepoznamo mogu da budu budući nosioci rasta biznisa kroz preuzimanje menadžerskih pozicija. Ovome prethodi sticanje ekspertskih znanja u određenim oblastima važnim za poslovanje, a kasnije i senioriteta. Poželjan put da kompanija obezbedi stabilnu poziciju na tržištu.

Postoji sistem nagrađivanja u firmi u čijem kreiranju nisam učestvovao/la.

Ne postoji sistem nagrađivanja u kompaniji.

Postojeći sistem nagrađivanja je neadekvatan.

Ne postoji ništa u organizaciji poslovanja jedne kompanije što može da više utiče (pozitivno ili negativno) na organizacionu kulturu u jednoj kompaniji od sistema nagrađivanja. Bilo da on ne postoji ili postoji ali je neadekvatan, zastareo, netransparentan, njegov uticaj na ljude i njihovo ponašanje je neumitan.

Sistem nagrađivanja treba da podrži postavljene ciljeve i uskladi kako kompanijske tako i individualne ciljeve svakog od zaposlenih. Zbog toga je veoma važno da kompanija stvori neophodne preduslove za njegovo uvođenje. A zatim se i posveti njegovom definisanju i uvođenju na pravi način.

Vlada nerazumevanje top menadžmenta za strukuturu edukacija.

Ne poštuju se preporuke za razvoj ljudi, a očekuju se rezultati.

Da bi jedna kompanija imala povrat investicije u edukaciju svojih zaposlenih, to treba da bude dobro isplaniran i sproveden proces. To znači da kompanija najpre treba da identifikuje one zaposlene u čiju edukaciju i razvoj planira da investira. Neophodno je da proceni njihove potencijale u odnosu na postojeći posao koji obavljaju i buduće koje bi mogli da preuzmu. Tek se na osnovu rezultata procene definiše plan razvoja i edukacija koji će dovesti do sticanja željenih i potrebnih kompetencija.

U svakom drugom slučaju, edukacija može da donese korist, ali je ona manja i neusklađena sa potrebama zaposlenog i kompanije.

Zaposleni su nezainteresovani za edukaciju.

Zaposleni se žale da nemaju jasan plan razvoja.

Menadžeri se žale da nemaju dovoljno kompetentne ljude u timu.

Kada se procesu edukacije i razvoja ne prilazi strateški i organizovano, zaposleni mogu da se osećaju kao da su prepušteni sami sebi. Tada edukacije kroz koje prolaze postaju pre teret i nužno zlo nego put do napredovanja.

Efekti od sprovođenja edukacija će biti manji ukoliko kompanija nije uključila zaposlene u osmišljavanje sopstvenog plana razvoja. To znači da ne zna njihove lične profesionalne ciljeve i vrstu i nivo spremnosti za različite pravce napredovanja. S druge strane, pored zaposlenih u proces osmišljavanja i definisanja plana razvoja zaposlenih kompanija treba da uključi i menadžere. Ovo je važno kako bi uspešno uskladila interese svih uključenih: zaposlenog, nadređenog i kompanije.

Ostali sektori se ne uključuju dovoljno u rad HR sektora (selekcija, regrutacija, uvođenje u posao).

Kolege iz drugih sektora se previše mešaju u rad HR sektora.

Često su HR menadžeri u situaciji kao iz priče o tamnom vilajetu. Ako ne uključe kolege iz drugih sektora u svoje procese, kvalitet i brzina realizacije HR zadataka i aktivnosti će trpeti. Ako uključe kolege iz drugih sektora u svoje procese, kvalitet i brzina realizacije HR zadataka i aktivnosti će opet trpeti.

Treba komunicirati očekivanja i razgraničiti odgovornosti, nadležnosti i ovlašćenja u situacijama kada se okuplja tim od više zaposlenih iz različitih sektora. Ovo je i u slučaju HR menadžera veoma važan i neophodan preduslov za dobro i na vreme obavljen posao.

Nemam jasnu informaciju koji nam je kadar potreban kratkoročno i dugoročno.

Planira se rast firme, a HR menadžeri nisu uključeni u planiranje.

Nemam uticaj na organizacionu strukuturu.

Nije redak slučaj da HR sektora bude izostavljen iz procesa strateškog planiranja. Kada se krene u realizaciju plana koji u nekom trenutku zahteva veći broj zaposlenih ili specifičan kadar, zna da nastane problem. Jer često proces selekcije i regrutacije ne ide tako brzo i glatko kao što smo pre(d)videli dok smo planirali.

HR funkcija je ključna funkcija u organizaciji. Da bi mogla uspešno da funkcioniše, treba je uključiti u sve strateške i važne procese. Proces planiranja je svakako jedan od njih.

Top menadžment me zove samo kad ima neki problem sa ljudima.

Ne daju mi da se bavim svim ljudima.

U kompanijama se često HR sektor svede na “popravno” odeljenje. Obraćamo mu se kad postoji neki problem sa zaposlenima koje rukovodioci ne mogu sami da reše. Ako kompanija ima puno zaposlenih, to zna da okupira veći deo vremena zaposlenih u HR odeljenju.

Neophodno je uspostaviti odnos uloženog vremena i truda u zaposlene koji imaju izazove u svom radu i ostale zaposlene. Bavljenje samo problematičnim kadrovima sprečava kompaniju da proaktivno radi na otkrivanju talenata i potencijalnih kandidata za napredovanje među postojećim zaposlenima. Da radi na njihovom razvoju kao i na razvoju svog brenda kao poslodavca – što sve može da donese dugoročne benefite za kompaniju.

Top menadžment smatra moj rad nevažnim.

Top menadžement opoziva moje odluke.

Nemam uticaja na interne odnose.

Po ovome se HR menadžeri ne razlikuju mnogo od menadžera i rukovodioca drugih sektora. Ukoliko kompanija nije uspešno obavila proces decentralizacije, onda sve odluke i inicijative čekaju na odobrenje vlasnika ili direktora. To znači da nije prenela odgovornosti, nadležnosti i ovlašćenja na srednji menadžment.

Kompanije ne samo da gube velike količine novca zbog neefikasnosti pseudo-menadžera, već postaju i sporije u odlučivanju i sprovođenju odluka. Samim tim što kompanija rasipa novac i postaje sporija zbog neefikasnog menadžmenta, rizik od konkurencije postaje veći.