Kroz našu dugogodišnju kako menadžersku, tako i konsultantsku praksu, često nailazimo na situaciju u kojoj vlasnika kompanije ne razumeju i ne mogu da isprate njegovi najbliži i ključni ljudi. Bez obzira na branšu i tržište na kome kompanija posluje, u nekom trenutku dođe do toga da nam vlasnik saopštava, nekad sa žaljenjem, nekad sa razočaranjem, a često i sa neodobravanjem, da se sa najbližim saradnicima, rukovodiocima sektora u okviru svoje firme, ne razume više tako dobro kao nekad.
Naše menadžersko iskustvo i konsultantska praksa nam govore da do ovih situacija najčešće dolazi iz 3 razloga.
1 Nema vizije i misije
Dok je firma mala, a pored vlasnika u njoj je još nekoliko ljudi, svi znaju ko šta radi i kuda se firma uputila. Kako se posao širi i firma napreduje, dolaze novi ljudi, organizacija raste, a sa rastom počinju i prvi problemi. Po nekim istraživanjima kada broj zaposlenih pređe 20 ljudi, postaje nemoguće sve ispratiti na dnevnom nivou, a ljudi se međusobno više ne poznaju tako dobro u poslovnom smislu. Kako organizacija raste sve više, komunikacija počinje da bude glavni problem.
Ako firma ne počne da redovno definiše svoju viziju i misiju, uskladiti sve ljude i i njihove poslove u funkciju onoga što je vlasnik kompanije zamislio kao poslovni cilj postaje teško ostvariv zadatak. Ovde smo dužni da razjasnimo pojmove vizija i misija, za koje se na našim prostorima podrazumeva neki vid saopštavanja odgovora na pitanja zašto kompanija postoji, na koji način funkcioniše ili čime se bavi.
U našoj konsultantskoj praksi, pojmovi vizija i misija predstavljaju konkretno opredeljenje kompanije po pitanju generisanja izvora prihoda: od kojih proizvoda/usluga, kroz koje prodajne kanale, sa kojim ciljnim grupama, na kojim teritorijama i u koje vreme će generisati prihod.
Najčešće vlasnik ima manje ili više jasnu sliku o tome od ćega će kompanija zarađivati, ali kako ostatak ključnih ljudi i saradnika nije uključen u definisanje vizije i misije, izostaje efekat sinergije i akcije ka ostvarenju zajedničkog cilja i interesa. Kompanija se kreće napred, ali rasipa puno energije na svakodnevno međusobno razjašnjavanje i usklađivanje, umesto da tu energiju koristi za rast i razvoj.
2 Nema jasnih ciljeva, planova i strategija
Kada nema jasno definisane vizije i misije, nema ni dobro postavljenih ciljeva (odgovora na pitanje „Šta ćemo?“) ni jasne strategije (odgovora na pitanje „Kako ćemo?“).
Da nas ne shvatite pogrešno: planovi se kreiraju i gotovo da nema kompanije u koju smo ušli da nije imala neki plan i način planiranja. Ali često se dešava da su ciljevi nerealni i više odražavaju želju vlasnika za određenim procentom rasta u odnosu na prethodnu godinu, nego što su utemeljeni na nekom realnom osnovu.
Takođe izostaju i odgovori na pitanje kako će se isplanirani ciljevi realizovati, to su više želje i namere rukovodilaca i menadžera da ispune vlasnikovu želju za rastom. A često se dešava da se ciljevi i strategija menjaju, pa tako do kraja jednog kvartala jurimo jedne, a od idućeg kvartala druge ciljeve.
U ovakvim fazama razvoja kompanija, vlasnici „pucaju“ od ideja i teško im je da održe fokus na jednoj i realizuju je do kraja. Firma koja je već narasla, teško može da isprati „pivotiranja“ vlasnika, a vremenom ključni ljudi i rukovodioci koji pokušavaju da organizuju ljude u svom sektoru i posao koji obavljaju, imaju sve manje razumevanja za takav tempo i način promena.
Nema sistema merenja i izveštavanja
Ni u prvom ni u drugom slučaju ne postoje jasni pokazatelji poslovnog uspeha. Bilo kakva komunikacija između vlasnika i rukovodilaca o tome kakav je poslovni rezultat kompanije ili nekog njenog sektora, jesmo li podbacili ili prebacili, šta nam je činiti u narednom periodu itd… je proizvoljna i ostavlja prostor za nerazumevanje i konflikte.
Jedna od konfliktnih situacija ovog tipa, koju često srećemo kao konsultanti, jeste kada se u odsustvu sistema merenja i izveštavanja, kao glavna mera uspeha firme uzima prihod ili ostvarena razlika u ceni. Kompanija je „uspešno“ završila poslovnu godinu, ostvarili smo planirani rast prihoda od X% zbog čega ključni ljudi i rukovodioci sektora očekuju zasluženu nagradu. A vlasnik kompanije je, i pored ostvarenja planova, ostao „kratak“ kad je profit u pitanju.
Kako onda do ponovnog razumevanja vlasnika sa ljudima koji su bliski saradnici i ključni za dalji rast i razvoj kompanije?
Ključ je u transformaciji kompanije, koja je tokom vremena prerasla način preduzetničkog organizovanja. Za transformaciju je potrebno odbaciti stare obrasce razmišljanja i ponašanja, i usvojiti druge koji su novi i nepoznati. Pošto to podrazumeva iskorak iz dobro poznatog načina rada koji je kompaniju i doveo do prvobitnog uspeha, vlasnik teško uspeva da uspešno sprovede transformaciju samostalno.
Upravo tu na scenu stupaju konsultanti, pomažući da se transformacija sprovede sa što manje posledica i po kompaniju i po ljude.