Nakon početnog stadijuma razvoja neke kompanije, kada biznis počne da raste, napreduje i povećava svoj obim poslovanja i broj ljudi koje upošljava, jedan od najvećih izazova je prenošenje dela odgovornosti i rukovođenja sa vlasnika na druge ljude – proces poznat pod nazivom decentralizacija.
Iz naše konsultantske prakse, sa ovim izazovom se kompanije ne nose baš uspešno, što je i potpuno razumljivo s obzirom da je uspeh u razvoju kompanije do tog trenutka dominantno zavisio od njenog vlasnika i pokretača. Njegova sposobnost i umeće da sam rukovodi i donosi sve važne odluke vezane za razvoj su upravo ono što je kompaniju i dovelo u poziciju da preživi, napreduje i bude uspešna.
Kako obim posla i broj ljudi sve više prevazilazi mogućnosti jedne osobe da upravlja i rukovodi, tako je sve veća potreba da se u taj proces uključe i drugi ljudi. Iz te potrebe nastaju nove menadžment pozicije u kompaniji, organizacija se grana i širi, a vlasnik na sposobne zaposlene u koje ima najviše poverenja prenosi odgovornost za upravljanje delovima svoje organizacije.
Šta se onda u procesu decentralizacije izjalovi i zašto kroz naš konsultantski rad od menadžera u kompanijama često čujemo kako nemaju ovlašćenja za bitne odluke koje se tiču ljudi koje vode, kako nemaju uticaj na izbor ljudi sa kojima rade, kako generalno nemaju dovoljno ovlašćenja za posao koji obavljaju, dok sa druge strane vlasnik tvrdi da zaposleni nisu dovoljno odgovorni, da su nedovoljno samostalni u radu i odlučivanju, da nema inicijative kod zaposlenih?
Odgovornost bez ovlašćenja: recept za “burn-out” vaših menadžera
Radi se o fenomenu pod nazivom No Authority Gauntlet (NAG) Syndrome. U pitanju je oblik neefikasnog delegiranja koji se često previđa i teško prepoznaje, a vodi do neostvarenja planova i ciljeva, neuspelih projekata i inicijativa, niskog morala i neslaganja među zaposlenima.
Kako uopšte dolazi do NAG sindroma:
- Postavite nekoga na menadžment poziciju na kojoj treba da upravlja, ali bez potrebnih upravljačkih ovlašćenja. Drugim rečima, učinite ovu osobu odgovornom za rad drugih, ali bez pratećeg uticaja i moći da samostalno donosi odluke vezane za posao i ljude kojima upravlja.
- Zaposleni za koje je ovaj menadžer odgovoran imaju nekog drugog menadžera sa autoritetom kome odgovaraju i koji donosi konačne odluke (najčešće je to vlasnik kompanije i/ili direktor).
- Zaposleni koji rade za menadžera bez ovlašćenja najčešće iskreno shvataju svoj posao i obaveze. Međutim, kada je vreme za određivanje prioriteta u radu, zadaci i odluke koje stižu sa strane stvarnih donosioca odluka imaju veći prioritet i značaj.
- U nedostatku ovlašćenja, osoba koja je dobila menadžment poziciju pribegava jedinom “oružju” kojim raspolaže, a to je apelovanje i prigovaranje zaposlenima ili vlasniku/direktoru (eng. nagging), ne bi li postigla da se posao koji joj je delegiran obavi.
Iako je osoba postavljena na menadžment poziciju i odgovara za ono što joj je prepušteno, ona je zapravo pseudo-menadžer. Od početnog oduševljenja što je dobio priliku da rukovodi, preko sumnje u ono što radi, pseudo-menadžer postaje ogorčen zbog slabe saradnje i neangažovanosti ljudi za koje odgovara.
Sporije, rizičnije i skuplje za kompaniju
U nekim organizacijama, NAG je praktično sinonim za upravljanje projektima. Pre nekoliko godina sprovedeno je istraživanje na više od 500 projektnih menadžera i ustanovljeno je da je veliki doprinos neuspehu projekta bio NAG sindrom (odmah iza nejasnih ciljeva projekta). Problem je toliko raširen, da se menadžerima projekata nude kursevi kako da upravljaju bez ovlašćenja.
Kompanije ne samo da gube velike količine novca zbog neefikasnosti pseudo-menadžera, već postaju i sporije u odlučivanju i sprovođenju odluka. Istraživanje je pokazalo da inicijative preuzete od strane pseudo-menadžera traju duže od inicijativa koje preuzimaju menadžeri koji imaju puna ovlašćenja za posao koji obavljaju.
Samim tim što kompanija rasipa novac i postaje sporija zbog neefikasnog menadžmenta, rizik od konkurencije postaje veći.
Rešenje
Kako stati na kraj ovom sindromu? Rešenje problema je veoma jednostavno: smanjiti odgovornost menadžerima do nivoa njihovog ovlašćenja ili povećati ovlašćenja menadžerima kako bi odgovarala nivou odgovornosti na toj poziciji. Sve drugo ostavlja prostor za neefikasnost i neefektivnost.
Koliko god u teoriji ovo zvučalo jednostavno, praksa pokazuje suprotno, tako da gotovo da nema kompanije koja se nije srela sa manjim ili većim izazovima u pokušajima da se decentralizuje.
Upravo je ovo i jedan od razloga zbog čega kompanije odlučuju za stručnu pomoć konsultanata, kako bi uspešno završile proces prenošenja odgovornosti na top i srednji menadžment i okončale proces decentralizacije, kao osnovnog preduslova za budući rast i napredak poslovanja.