Kompanije iz FMCG i retail sektora, mada to podjednako važi i za druge, suočavaju se sa sve većim izazovom – kako zadržati kvalitetne zaposlene. Kako bi odgovorile na rastuću konkurenciju na tržištu rada, mnoge povećavaju plate, uvode bonuse, privatno zdravstveno osiguranje, fleksibilnije radno vreme i druge benefite.
Ipak, uprkos tome, odlazak najboljih ljudi ne prestaje.
To otvara jedno važno pitanje: ako plata više nije jedini razlog zbog kojeg zaposleni ostaju ili odlaze, šta zapravo utiče na njihovu odluku?
Brojna međunarodna istraživanja pokazuju da, kada zaposleni procene da su za svoj rad adekvatno plaćeni, presudni faktori postaju kvalitet neposrednog rukovodioca, mogućnost razvoja, osećaj uvažavanja i kultura organizacije. Drugim rečima, ljudi retko napuštaju kompaniju zbog jedne stavke na platnom listiću – mnogo češće napuštaju iskustvo rada koje svakodnevno imaju.
Menadžer oblikuje svakodnevno iskustvo zaposlenih
Neposredni rukovodilac je osoba sa kojom zaposleni najčešće komunicira, od koje dobija povratnu informaciju, podršku, smernice i priznanje za svoj rad. Upravo zato njegov uticaj na motivaciju daleko prevazilazi formalnu organizacionu strukturu.
Istraživanja kompanije Galup pokazuju da kvalitet menadžera objašnjava čak oko 70% razlika u angažovanosti timova. To ne znači da je menadžer odgovoran za sve izazove u organizaciji, ali jasno pokazuje koliko njegov način vođenja utiče na svakodnevno iskustvo zaposlenih.
Kada ljudi imaju poverenje u svog rukovodioca, razumeju ciljeve i osećaju da njihov doprinos ima vrednost, mnogo je veća verovatnoća da će ostati u organizaciji i razvijati svoju karijeru upravo u njoj.
Paradoks unapređenja
U FMCG i retail kompanijama postoji obrazac koji se ponavlja gotovo svuda.
Najuspešniji prodavac postaje šef smene. Najbolji komercijalista postaje regionalni menadžer. Najiskusniji poslovođa dobija odgovornost za ceo objekat. I to na prvi pogled, to deluje kao potpuno logična odluka.
Međutim, upravo tu nastaje jedan od najvećih paradoksa u upravljanju ljudima.
Osoba koja je bila izuzetna u svom operativnom poslu odjednom dobija potpuno novu odgovornost – više nije plaćena da sama ostvaruje rezultate, već da omogući drugima da ih ostvaruju. To zahteva sasvim drugačiji skup veština.
Delegiranje, razvoj zaposlenih, davanje konstruktivne povratne informacije, rešavanje konflikata, postavljanje prioriteta i motivisanje tima nisu nastavak prethodnog posla. To je nova profesionalna uloga.
A upravo za nju mnogi nikada nisu sistematski pripremljeni.
Ljudi ne odlaze zbog jednog lošeg dana
Odlazak zaposlenih retko je posledica jednog konflikta ili jedne loše odluke. Mnogo češće radi se o nizu svakodnevnih situacija koje se ponavljaju mesecima.
Šta mogu da budu razlozi?
- Zaposleni ne dobijaju jasna očekivanja.
- Povratna informacija stiže samo kada nešto nije urađeno kako treba.
- Dobar rezultat prolazi neprimećeno.
- Razgovori jedan na jedan postaju administrativna obaveza.
- Razvoj zaposlenih odlaže se zbog operativnih prioriteta.
Koji god od navedenih da je u pitanju, vremenom motivacija opada, angažovanost slabi, a potraga za novim poslom postaje logičan sledeći korak. Kompanije često pokušavaju da ovaj problem reše povećanjem zarada ili dodatnim benefitima, iako uzrok zapravo leži u kvalitetu svakodnevnog vođenja ljudi.
Liderstvo nije talenat, već veština koja se razvija
Jedna od najčešćih zabluda jeste da će neko automatski postati dobar menadžer zato što je bio vrhunski stručnjak. Iskustvo govori nešto drugačije.
Vođenje ljudi podrazumeva kompetencije koje se uče i razvijaju kroz praksu. Zato organizacije koje ozbiljno pristupaju razvoju lidera ne čekaju da se problemi pojave. One pripremaju zaposlene za novu ulogu mnogo pre nego što posledice lošeg rukovođenja postanu vidljive kroz povećanu fluktuaciju ili pad rezultata.
Upravo zato razvoj menadžera koji prvi put preuzimaju rukovodeću odgovornost predstavlja jednu od najisplativijih investicija koje organizacija može da napravi.
Prvi menadžerski koraci često određuju budućnost čitavog tima
Prvih nekoliko meseci u ulozi menadžera oblikuje navike koje će kasnije postati način rada. Ako novi rukovodilac dobije podršku, praktične alate i priliku da razvije ključne liderske veštine, mnogo će lakše izgraditi poverenje, motivisati tim i razvijati ljude oko sebe.
Ako tu podršku nema, često će se osloniti isključivo na sopstveno iskustvo vrhunskog operativca, što nije dovoljno za uspešno vođenje tima.
Iz tog razloga kompanije sve više ulažu u razvoj novih lidera kroz strukturirane programe kao što je First Time Manager (FTM). Cilj ovakvih programa nije samo da novim menadžerima prenesu teorijska znanja, već da im pomognu da uspešno naprave prelaz iz uloge stručnjaka u ulogu lidera.
Taj cilj se ostvaruje kroz razvoj veština delegiranja, motivacije, komunikacije, davanja povratne informacije, upravljanja konfliktima i izgradnje poverenja. Na taj način menadžeri postaju oslonac svojim timovima, a organizacije stvaraju okruženje u kojem ljudi žele da ostanu i razvijaju se.
Ne ostaje se zbog benefita nego zbog prilika za razvoj
Na tržištu na kojem proizvodi, tehnologije i poslovni modeli sve brže postaju slični, ljudi ostaju najvažnija konkurentska prednost svake kompanije. Zadržavanje najboljih zaposlenih zato nije prvenstveno pitanje visine plate. Ono je pitanje kvaliteta liderstva.
Kompanije koje razvijaju svoje menadžere ne ulažu samo u pojedince na rukovodećim pozicijama. One ulažu u motivaciju, angažovanost i dugoročnu stabilnost čitavih timova.
Najbolji zaposleni najčešće ne ostaju zbog benefita koje kompanija nudi. Ostaju zato što svakog dana rade uz lidere koji im pomažu da budu uspešniji nego juče.
IMATE PITANJA ZA NAS? VOLELI BISMO DA IH ČUJEMO