U gotovo svakoj kompaniji postoji trenutak kada odličan stručnjak napravi sledeći korak u karijeri. Najbolji prodavac postaje rukovodilac prodaje, iskusan član tima preuzima odgovornost za kolege, a uspešan operativac prvi put dobija zadatak da upravlja ljudima.
Na papiru, to deluje kao prirodan nastavak karijere. U praksi, međutim, reč je o jednoj od najvećih profesionalnih promena koje zaposleni može da doživi.
Do juče je njegov uspeh zavisio prvenstveno od sopstvenog znanja, discipline i rezultata. Od danas se uspeh meri i rezultatima drugih ljudi. Upravo tu počinje liderstvo.
Najbolji stručnjak nije automatski i najbolji menadžer
Kompanije često unapređuju ljude na osnovu rezultata koje su ostvarivali u prethodnoj ulozi. To jeste važan kriterijum, ali nije garancija uspeha na rukovodećoj poziciji.
Novi menadžer odjednom mora da delegira posao koji je do juče sam obavljao, daje povratnu informaciju nekadašnjim kolegama, rešava konflikte, donosi nepopularne odluke, motiviše ljude sa različitim potrebama i preuzima odgovornost za rezultate čitavog tima.
Uz to dolazi još jedan izazov – mora da nauči da ne rešava svaki problem lično. Za nekoga ko je upravo zahvaljujući sopstvenoj stručnosti napredovao, to može biti posebno teško.
Zato prelazak sa pozicije stručnjaka na poziciju menadžera nije samo promena naziva radnog mesta. To je promena načina razmišljanja.
Od „ja“ do „mi“
Jedna od najvažnijih promena kod novih menadžera jeste prelazak sa individualnog na timski rezultat.
Uspešan menadžer ne mora da bude osoba koja ima odgovor na svako pitanje. Njegova vrednost sve više zavisi od sposobnosti da postavi prava pitanja, jasno definiše očekivanja, omogući ljudima da preuzmu odgovornost i stvori uslove u kojima tim može da ostvaruje rezultate.
To zahteva poverenje. Ako menadžer kontroliše svaki detalj, zaposleni vremenom prestaju da preuzimaju inicijativu. Ako delegira bez jasnih očekivanja, nastaju nesporazumi. Ako izbegava teške razgovore, problemi se gomilaju.
Zato kvalitetno vođenje nije ni potpuna kontrola ni potpuno povlačenje. Ono zahteva sposobnost menadžera da prepozna šta je timu potrebno u određenom trenutku.
Tim nije samo grupa dobrih pojedinaca
Kompanija može da zaposli izuzetne profesionalce, a da ipak nema izuzetan tim. Razlog je jednostavan: timski rezultat ne predstavlja samo zbir individualnih sposobnosti.
Na njega utiču način komunikacije, međusobno poverenje, jasnoća uloga, zajednički prioriteti, kvalitet donošenja odluka i sposobnost članova tima da konstruktivno rešavaju neslaganja.
Poseban problem nastaje kada različiti delovi organizacije počnu da optimizuju samo sopstvene rezultate.
Prodaja želi dostupnost proizvoda. Operacije traže stabilnost procesa. Finansije insistiraju na troškovnoj efikasnosti. Marketing želi brzinu izlaska na tržište.
Svaki od tih ciljeva pojedinačno može biti opravdan. Ali ako organizacija nema zajednički pravac, uspešni pojedinci i funkcije mogu početi da vuku kompaniju u različitim smerovima.
Zato razvoj menadžera nije dovoljan sam za sebe
Razvoj individualnih liderskih kompetencija jeste neophodan, ali predstavlja samo jedan nivo razvoja organizacije.
Menadžer može naučiti kako da bolje delegira, komunicira ili daje povratnu informaciju. Međutim, ako njegov tim nema jasno definisan zajednički cilj ili ako različiti timovi unutar kompanije rade prema međusobno suprotstavljenim prioritetima, individualne veštine imaju ograničen domet.
Zato zrelije organizacije razvoj posmatraju na nekoliko povezanih nivoa: pojedinac, tim i organizacija.
Na individualnom nivou razvijaju lidere. Na timskom nivou grade poverenje, zajedničku odgovornost i sposobnost tima da se uskladi oko pravca. Na organizacionom nivou povezuju različite funkcije, prioritete i strateške ciljeve u jednu celinu.
Tek kada se ova tri nivoa povežu, razvoj liderstva počinje da daje puni poslovni efekat.
Kada timu treba navigacija, a ne još jedan sastanak
Timovi često veoma dobro znaju gde se trenutno nalaze, ali mnogo manje jasno vide kuda treba da idu. Još je teže postići saglasnost o tome šta ih na tom putu koči i šta konkretno treba promeniti.
Upravo na toj ideji počivaju pristupi poput N.E.W.S.® Navigation metodologije, u kojoj se razvoj ne posmatra samo kroz pojedinca, već i kroz dinamiku tima i organizacije.
Kroz Timsku navigaciju, fokus se pomera sa pojedinačnih kompetencija na zajednički pravac: gde tim želi da stigne, šta ga pokreće, koje prepreke usporavaju napredak i koje obrasce treba promeniti da bi ostvario bolje rezultate.
Organizaciona navigacija taj princip podiže na nivo celog sistema – povezujući strategiju, različite organizacione jedinice, rukovodioce i ljude oko pravca kojim kompanija želi da se kreće.
To je posebno važno u periodima ubrzanog rasta, reorganizacije ili transformacije, kada nekadašnji način rada više ne odgovara novoj veličini i složenosti organizacije.
Uspešne kompanije ne čekaju da menadžeri nauče na sopstvenim greškama
Greške su neizbežan deo razvoja svakog lidera. Međutim, organizacija ne mora svaku od njih da plati izgubljenim zaposlenim, konfliktom u timu ili propuštenim poslovnim rezultatom.
Zbog toga kompanije koje sistemski razvijaju rukovodioce počinju rano.
Novim menadžerima daju alate za vođenje ljudi. Iskusnijim liderima pomažu da razviju sposobnost vođenja kompleksnijih timova. Timovima omogućavaju da prepoznaju sopstvene obrasce ponašanja, a na nivou organizacije stvaraju zajednički jezik za promenu i razvoj.
Tako nastaje ono što se teško može izgraditi pojedinačnim treninzima – liderska kultura.
Od prvog menadžerskog dana do organizacije koja zna kuda ide
Razvoj lidera zato ne bi trebalo posmatrati kao niz nepovezanih edukacija.
Prvi korak može biti osposobljavanje novog menadžera da uspešno vodi ljude. Sledeći je razvoj njegovog tima. Nakon toga dolazi sposobnost različitih timova i funkcija da zajedno ostvaruju ciljeve organizacije. To je put od individualnog liderstva do organizacione sposobnosti.
Kompanije koje ga grade sistemski ne zavise od nekoliko izuzetnih pojedinaca. One stvaraju okruženje u kojem novi lideri mogu da nastanu, timovi mogu da sazrevaju, a organizacija može da se menja bez gubitka pravca.
Zadatak je da tim bude iznad svakog pojedinca
Uspešne kompanije ne grade timove tako što jednostavno okupe najbolje ljude. One stvaraju sistem u kojem ti ljudi znaju kuda idu, zašto tamo idu i kako će do cilja stići zajedno. U tom sistemu novi menadžer ima posebno važnu ulogu.
Njegov zadatak više nije da bude najbolji pojedinac u timu, zadatak je da omogući timu da bude bolji nego što bi njegovi članovi mogli da budu pojedinačno.
A kada se ista sposobnost razvije od prvog nivoa menadžmenta do vrha organizacije, liderstvo prestaje da bude individualna kompetencija. Postaje sposobnost cele organizacije da se kreće u istom pravcu.
IMATE PITANJA ZA NAS? VOLELI BISMO DA IH ČUJEMO