Oglasi za posao su otvoreni gotovo neprekidno. HR timovi pregledaju biografije, vode razgovore, organizuju selekcije i pokušavaju da što brže popune prazna mesta. Novi zaposleni dolaze, prolaze onboarding, ulaze u posao – a nekoliko meseci kasnije sistem počinje proces ispočetka.
Na prvi pogled, kompanija raste i zapošljava. Ali postoji velika razlika između organizacije koja zapošljava zato što se razvija i one koja stalno zapošljava zato što ne uspeva da zadrži ljude.
U vremenu u kojem je kvalitetne zaposlene sve teže pronaći, uspešne kompanije zato ne postavljaju samo pitanje: Kako da privučemo nove ljude?
Mnogo važnije pitanje glasi: Šta se događa kada oni dođu kod nas?
Zapošljavanje ne može da reši problem zadržavanja zaposlenih
Kada ljudi odlaze, prvi odgovor kompanije često je nova regrutacija. Otvara se konkurs, traži zamena i pokušava da se što pre popuni nastala praznina. Operativno, to jeste neophodno. Dugoročno, međutim, takav pristup može samo da prikrije pravi problem.
Ako organizacija ne razume zbog čega ljudi odlaze, svaki novi zaposleni ulazi u isti sistem iz kojeg je prethodni izašao.
Tada kompanija zapravo ne rešava problem – ona finansira njegovo ponavljanje.
Trošak nije samo nova selekcija. Tu su vreme potrebno za uvođenje zaposlenog u posao, period smanjene produktivnosti, dodatno opterećenje ostatka tima, gubitak iskustva i znanja, ali i uticaj koji česte promene kolega imaju na motivaciju onih koji ostaju. Zato fluktuacija nije samo HR pokazatelj. Ona je i poslovni pokazatelj.
Plata dovodi ljude do vrata, ali ih sama ne zadržava
Konkurentna zarada ostaje jedan od osnovnih uslova za privlačenje kvalitetnih kandidata. Međutim, između odluke da neko prihvati ponudu i odluke da u kompaniji ostane postoji čitav niz svakodnevnih iskustava.
- Da li zaposleni zna šta se od njega očekuje?
- Da li njegov rad neko primećuje?
- Ima li prostor da napreduje?
- Može li otvoreno da razgovara sa svojim rukovodiocem?
- Ima li osećaj da se odluke donose dosledno?
- Vidi li svoju budućnost u organizaciji?
Upravo se kroz odgovore na ova pitanja gradi ili gubi motivacija. Kompanija može imati odličan employer branding i uspešnu kampanju zapošljavanja, ali iskustvo zaposlenog počinje tek kada se ugase svetla selekcijskog procesa. Tada obećanje poslodavca mora da postane svakodnevna praksa.
Neposredni menadžer je jedna od ključnih tačaka tog iskustva
U prethodnom tekstu ove edicije govorili smo o značaju razvoja novih menadžera. Upravo se kod zadržavanja zaposlenih najbolje vidi zbog čega je to važno.
Za većinu zaposlenih kompanija nije apstraktna organizaciona struktura. Kompanija je u velikoj meri njihov svakodnevni odnos sa neposrednim rukovodiocem.
Menadžer postavlja očekivanja, raspoređuje posao, daje povratnu informaciju, reaguje na greške, prepoznaje rezultate i razgovara sa zaposlenim o njegovom daljem razvoju.
Zbog toga i najbolja HR strategija ima ograničen domet ako se na nivou svakodnevnog rukovođenja ne primenjuje ono što kompanija formalno zagovara.
Kultura se ne gradi samo vrednostima ispisanim na zidovima kancelarije. Ona se vidi u ponašanju lidera kada nastane problem.
Uspešne kompanije ne upravljaju samo učinkom – već i razvojem
Jedna od najvećih razlika između organizacija koje neprestano traže zamene i onih koje uspevaju da zadrže kvalitetne ljude jeste u tome što druge zaposlene ne posmatraju samo kroz trenutnu poziciju.
One razmišljaju o njihovom sledećem koraku. To ne znači da svakome treba obećati unapređenje. Razvoj može značiti veću odgovornost, novu kompetenciju, rad na drugačijem projektu, mentorsku ulogu ili mogućnost da zaposleni proširi svoje znanje.
Važno je da postoji perspektiva. Kada ljudi dugo ne vide prostor za napredak, prirodno počinju da ga traže izvan kompanije.
Zato kvalitetan razgovor o razvoju ne bi trebalo da počne tek kada zaposleni najavi odlazak. Tada je često već kasno.
Motivacija nije univerzalna formula
Još jedna česta greška jeste pretpostavka da sve ljude motivišu iste stvari. Nekome je važna autonomija. Drugome priznanje. Nekome jasna struktura i sigurnost, a nekome izazov, napredovanje ili mogućnost da utiče na odluke.
Zadatak lidera zato nije da pronađe jednu motivacionu formulu za ceo tim, već da razume ljude koje vodi. To zahteva komunikaciju, slušanje i sposobnost prilagođavanja sopstvenog stila različitim zaposlenima.
Kada menadžer poznaje samo rezultate svojih ljudi, zna šta oni rade. Kada poznaje i njihove pokretače, razume kako da ih vodi.
Retencija se gradi mnogo pre nego što neko poželi da ode
Uspešne kompanije zato ne čekaju izlazni intervju da bi saznale šta nije funkcionisalo. One razgovaraju sa ljudima dok su još tu. Prate iskustvo zaposlenih, razvijaju menadžere, stvaraju jasnije karijerne puteve i pokušavaju da prepoznaju probleme dok su još rešivi.
Posebno je važna sposobnost organizacije da poveže ono što se događa na različitim nivoima. Ako isti problem postoji u više timova, možda nije reč o pojedinačnom menadžeru. Ako se različite funkcije suočavaju sa istim zastojima, uzrok možda nije u ljudima već u načinu na koji je organizacija postavljena.
Tu individualni razvoj prestaje da bude dovoljan. Potrebno je sagledati tim i organizaciju kao sistem – pravac u kojem se kreću, ono što ih pokreće, prepreke koje ih zaustavljaju i odluke koje je potrebno doneti.
Upravo takvu širu perspektivu koriste razvojni pristupi poput Timske i Organizacione N.E.W.S.® navigacije, kada izazov više nije moguće rešavati samo na nivou pojedinca.
Najbolje kompanije ne pobeđuju u trci za zapošljavanje
Moguće je imati odličan recruitment, atraktivne oglase, konkurentne plate i snažan employer brand – a ipak konstantno gubiti dobre ljude.
Zato pravi pokazatelj uspeha nije samo broj zaposlenih koje je kompanija uspela da privuče. Važnije je koliko kvalitetnih ljudi želi da ostane, razvija se i preuzme veću odgovornost unutar nje.
Organizacije koje to postižu obično imaju nekoliko zajedničkih karakteristika: razvijaju svoje lidere, razgovaraju sa zaposlenima pre nego što nastane problem, stvaraju mogućnosti za razvoj i posmatraju motivaciju i angažovanost kao deo poslovnog sistema, a ne samo kao zadatak HR-a.
Šta znači dugoročna prednost?
Stalno zapošljavanje može biti znak snažnog rasta. Ali može biti i simptom organizacije koja pokušava da novim ljudima nadoknadi one koje nije uspela da zadrži.
Razlika između ta dva scenarija ne vidi se u broju otvorenih konkursa, već u onome što se događa između prvog i poslednjeg dana zaposlenog u kompaniji.
Uspešne organizacije zato ne ulažu samo u pronalaženje talenata. One razvijaju lidere koji znaju da ih vode, timove kojima ljudi žele da pripadaju i organizaciju u kojoj zaposleni mogu da vide svoj sledeći korak.
Dugoročna prednost nije u tome da kompanija uvek može da pronađe nove ljude – već da najbolji ljudi imaju razlog da ostanu.